Project Management Organization
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(...) Aujourd’hui les outils et les pratiques mis en place sont maitrisés et appropriés par mon équipe qui reconnaît s’appuyer fortement dessus (...)

Un responsable du secteur automobile

Gestion de projet

La gestion de projet est une action temporaire avec un début et une fin, qui mobilise des ressources identifiées

Gestion de projet

La gestion de projet est une action temporaire avec un début et une fin, qui mobilise des ressources identifiées (humaines, matérielles, équipements, matières premières, informationnelles et financières) durant sa réalisation, qui possède un coût et fait donc l’objet d’une budgétisation de moyens et d’un bilan indépendant de celui de l’entreprise.

Les résultats attendus du projet sont appelés fournitures ou « livrables ».

Un projet, dès qu’il est suffisamment complexe et a des enjeux importants, consiste en un ensemble d’actions visant un résultat défini, connu et mesurable. Le projet est limité dans le temps et comporte toujours une notion de nouveauté et de changement.

On peut distinguer :

  • des projets-ouvrage dont le résultat est unique (un pont, un logiciel),
  • et des projets-produit (un nouveau modèle de voiture, une nouvelle boisson) dont l’objectif est la mise au point d’un ou d’une gamme de produit(s) ou service(s), qui sera diffusé à plus ou moins grande échelle.

Un projet peut aussi consister en une opération de rationalisation interne complexe, par exemple la mise en phase du fonctionnement de deux entreprises après leur fusion, voire de deux états comme après la réunification allemande.

Le projet est un objectif extraordinaire (au sens littéral du mot) qui combine cinq aspects :

  • Fonctionnel : réponse à un besoin
  • Technique : respect des spécifications et des contraintes de mise en œuvre
  • Organisationnel : respect d’un mode de fonctionnement (rôles, fonctions, culture, résistance au changement) de la structure cible
  • Délais : respect des échéances (planning)
  • Coûts : respect du budget

Ou : SMARTE (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste (Respect des ressources), Temporel, Éthique)

Le projet peut également faire partie d’un ensemble plus complexe, souvent appelé programme. Le programme recouvre alors l’ensemble des composantes permettant d’aboutir au résultat final dans toutes ses dimensions : juridique, marketing, informatique, technique, formation des personnels, organisation, logistique, communication, etc …

Il y a quelques standards de la gestion de projet. On peut par exemple citer le PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), le PRINCE (PRojects IN Controlled Environments), l’ICB (International project management association Competence Baseline), et le standard international ISO 21500.

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Workflow

Représentation d'une suite de tâches ou opérations effectuées par une personne, un groupe de personnes, un organisme, etc

Workflow

Un workflow, anglicisme pour flux de travaux, est la représentation d’une suite de tâches ou opérations effectuées par une personne, un groupe de personnes, un organisme, etc. Le terme flow (flux) renvoie au passage du produit, du document, de l’information, etc., d’une étape à l’autre.

Le terme officiellement recommandé par la Commission générale de terminologie et de néologie est « flux de travaux ». Le grand dictionnaire terminologique propose « flux de travaux », « flux des travaux », ou « automatisation des processus ». On trouve aussi l’expression « flux opérationnel » chez des professionnels.

De façon pratique, le workflow sert à décrire le circuit de validation, les tâches à répartir entre les différents acteurs d’un processus, les délais, les modes de validation, et à fournir à chacun des acteurs les informations nécessaires à l’exécution de sa tâche. Le workflow permet généralement un suivi et identifie les acteurs en précisant leur rôle et la manière de le remplir au mieux. Pour un processus de publication en ligne par exemple, il s’agit de la modélisation des tâches de l’ensemble de la chaîne éditoriale.

On appelle workflow management (gestion du flux de travail) la modélisation et la gestion informatique de l’ensemble des tâches à accomplir et des différents acteurs impliqués dans la réalisation d’un processus métier (ou « processus opérationnel » ou encore « procédure d’entreprise »).

Un moteur de workflow est un dispositif logiciel permettant d’exécuter une ou plusieurs définitions de workflow. Par abus de langage, on abrège parfois cette expression en « workflow ».

Projet

Ensemble finalisé d’activités et d’actions entreprises dans le but de répondre à un besoin défini

Projet

On appelle projet un ensemble finalisé d’activités et d’actions entreprises dans le but de répondre à un besoin défini dans des délais fixés et dans la limite de l’enveloppe budgétaire allouée. Contrairement aux opérations, qui sont des processus répétitifs, l’essence d’un projet est d’être innovant et unique.

En pratique, “le projet est tourné vers l’objectif final, il doit être adaptable à des modifications fréquentes, mais maîtrisé et planifié. Donc toute modification doit rester planifiée. Et notamment, le projet doit rester dynamique et équilibrer continuellement les contraintes techniques, de coût et de délai.”

5S

Première lettre de chacune de cinq opérations constituant autant de mots d'ordre ou principes simples

5S

Élaborée dans le cadre du système de production de Toyota (en anglais Toyota Production System ou TPS), elle tire son appellation de la première lettre de chacune de cinq opérations constituant autant de mots d’ordre ou principes simples :

  • Seiri (整理, ranger?) : supprimer l’inutile
  • Seiton (整頓, ordre?) : situer les choses
  • Seiso (清掃, nettoyage?) : (faire) scintiller
  • Seiketsu (清潔, propre?) : standardiser les règles
  • Shitsuke (躾, éducation?) : suivre et progresser

Nota : Cette démarche est parfois traduite en français par le mot ORDRE qui signifie :

  • Ordonner
  • Ranger
  • Dépoussiérer, Découvrir des anomalies
  • Rendre évident
  • Être rigoureux

L’application des 5S sert plusieurs buts. Chaque S a un objectif propre :

  • Alléger l’espace de travail de ce qui y est inutile ;
  • Organiser l’espace de travail de façon efficace ;
  • Améliorer l’état de propreté des lieux ;
  • Prévenir l’apparition de la saleté et du désordre ;
  • Encourager les efforts allant dans ce sens : auto-disciplinaire.

L’ensemble du système permet par ailleurs :

  • D’améliorer les conditions de travail et le moral du personnel (il est plus agréable de travailler dans un lieu propre et bien rangé) ;
  • De réduire les dépenses en temps et en énergie ;
  • De réduire les risques d’accidents et/ou sanitaires ;
  • D’améliorer la qualité de la production.
  • Améliorer la gestion de la production.
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PERT

Méthodologie et moyens pratiques pour décrire les tâches à réaliser dans le cadre d'une action à entreprendre

PERT

La méthode PERT est une méthode conventionnelle utilisable en gestion de projet, développée aux Etats-Unis dans les années 1950. Elle est censée fournir une méthodologie et des moyens pratiques pour décrire, représenter, analyser et suivre de manière logique les tâches et le réseau des tâches à réaliser dans le cadre d’une action à entreprendre ou à suivre.

Le concept perfectionne l’outil Diagramme de Gantt (1910) et a suscité le développement de méthodes comme la « Méthode MPM» (ou méthode des potentiels et antécédents métra) développée par Bernard Roy (1958). Dans le cadre d’une démarche voisine de celle du PERT, la méthode MPM est jugée beaucoup plus flexible d’utilisation et fournissant une meilleure évidence dans l’enchainement des tâches entre elles.

Si dans le vocabulaire de tous les jours, la notion de «projet» désigne assez globalement «une action future», cette notion renvoie par contre à une formulation beaucoup plus précise pour tous les acteurs impliqués dans le déroulement opérationnel d’un projet,  :

On utilise un graphe de dépendances. Pour chaque tâche, on indique une date de début et de fin au plus tôt et au plus tard. Le diagramme permet de déterminer le chemin critique qui conditionne la durée minimale du projet.

Le but est de trouver la meilleure organisation possible pour qu’un projet soit terminé dans les meilleurs délais, et d’identifier les tâches critiques, c’est-à-dire les tâches qui ne doivent souffrir d’aucun retard sous peine de retarder l’ensemble du projet.

Cette méthode d’organisation est sans doute l’une des plus exigeantes en rigueur mais aussi l’une des plus puissantes ; c’est grâce à de telles méthodes qu’il a été possible de construire en 2 ans seulement une machine aussi gigantesque que le transatlantique Queen Mary

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GANTT

Outil permettant de visualiser dans le temps les diverses tâches composant un projet.

GANTT

Le diagramme de Gantt (Harmonogram Adamieckiego1) est un outil utilisé (souvent en complément d’un réseau PERT) en ordonnancement et en gestion de projet et permettant de visualiser dans le temps les diverses tâches composant un projet. Il s’agit d’une représentation d’un graphe connexe, valué et orienté, qui permet de représenter graphiquement l’avancement du projet.

Le premier diagramme de ce type (appelé Harmonogram Adamieckiego) fut réalisé par l’ingénieur polonais Karol Adamiecki en 1896. Il l’a décrit en 1931, mais la langue de publication n’a pas permis la reconnaissance internationale de son idée. Pour cette raison, le concept a été nommé d’après Henry L. Gantt, ingénieur américain collaborateur de Frederick Winslow Taylor, qui a publié la description du diagramme en 1910.

Cet outil répond à deux objectifs : planifier de façon optimale ainsi que communiquer sur le planning établi et les choix qu’il impose. Le diagramme permet :

  • de déterminer les dates de réalisation d’un projet ;
  • d’identifier les marges existantes sur certaines tâches ;
  • de visualiser d’un seul coup d’œil le retard ou l’avancement des travaux.

Le diagramme de Gantt ne résout pas tous les problèmes, en particulier si l’on doit planifier des fabrications qui viennent en concurrence pour l’utilisation de certaines ressources de l’entreprise. Dans ce cas, il est nécessaire de faire appel à des algorithmes plus complexes issus de la recherche opérationnelle et de la théorie de l’ordonnancement. Toutefois, il est souvent possible de trouver des solutions satisfaisantes en appliquant simplement des règles de priorité heuristiques.

La méthode consiste à placer les tâches à effectuer dans le diagramme de Gantt dans l’ordre défini par la priorité et en tenant compte des ressources encore disponibles. Les règles les plus courantes sont :

  • priorité à la réalisation des fabrications dont la date de livraison est la plus rapprochée ;
  • priorité à la première commande arrivée ;
  • priorité aux fabrications dont la durée totale est la plus courte ;
  • priorité aux fabrications qui utilisent au moins une ressource critique ;
  • priorité aux fabrications qui disposent du minimum de marge globale
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Kaizen

Méthode de gestion de la qualité. Processus d'améliorations concrètes, simples et peu onéreuses

Kaizen

Le mot kaizen (改善?) est la fusion des deux mots japonais kai et zen qui signifient respectivement « changement » et « bon ». La traduction française courante est « amélioration continue ». En fait, par extension, on veut signifier « analyser pour rendre meilleur ».

C’est le nom d’une méthode de gestion de la qualité.

Le kaizen est un processus d’améliorations concrètes, simples et peu onéreuses. Mais le kaizen est tout d’abord un état d’esprit qui nécessite l’implication de tous les acteurs.

Cette démarche japonaise repose sur des petites améliorations faites au quotidien, constamment.

C’est une démarche graduelle et douce, qui s’oppose au concept plus occidental de réforme brutale du type « on jette le tout et on recommence à neuf » ou de l’innovation, qui est souvent le résultat d’un processus de réingénierie.

En revanche, le kaizen tend à inciter chaque travailleur à réfléchir sur son lieu de travail et à proposer des améliorations.

Donc, contrairement à l’innovation, le kaizen ne demande pas beaucoup d’investissements financiers, mais une forte motivation de la part de tous les employés.

En conséquence, plus qu’une technique de management, le kaizen est une philosophie, une mentalité devant être déployée à tous les niveaux de l’entreprise. La bonne mise en œuvre de ce principe passe notamment par :

  • une réorientation de la culture de l’entreprise ;
  • la mise en place d’outils et concepts comme la roue de Deming (cycle PDCA), les outils du TQM (gestion globale de la qualité), un système de suggestion efficace et le travail en groupe ;
  • la standardisation des processus ;
  • un programme de motivation (système de récompense, satisfaction du personnel) ;
  • une implication active du management pour le déploiement de la politique ;
  • un accompagnement au changement, lorsque le passage au kaizen représente un changement radical pour l’entreprise.

Le kaizen est devenu plus populaire en occident par l’utilisation du kaizen blitz, ou Kaikaku en japonais (bien que dérivée de la méthode kaizen classique, le kaizen blitz en est en quelque sorte l’opposé, puisque s’orientant vers un changement radical en peu de temps3). On parle parfois de kaizen flash, de « percée kaizen » ou de méthode Hoshin. En fait cette activité s’apparente à la « corvée d’entraide », où un groupe d’individus s’entraide pour rapidement passer au travers d’une problématique. Au lieu d’un projet qui dure des mois, 5 jours sont suffisants pour réaménager complètement une usine, un atelier, un entrepôt. Pour une organisation de service ou gouvernementale, les 5 jours serviront à cartographier le processus actuel, à développer le nouveau processus, à en faire une analyse détaillée, à développer les nouvelles instructions de travail, préparer le plan d’implantation (gestion de projet), et faire un plan de communication ; le défi sera le suivi de l’implantation

LEAN

théorie de gestion de la production qui se concentre sur la « gestion sans gaspillage », ou « gestion allégée » ou encore gestion « au plus juste »

LEAN

Le terme lean (de l’anglais lean, « maigre », « sans gras », « dégraissé ») sert à qualifier une théorie de gestion de la production qui se concentre sur la « gestion sans gaspillage », ou « gestion allégée » ou encore gestion « au plus juste ».

L’école de philosophie du lean est marquée par la recherche de la performance (en matière de productivité, de qualité, de délais, et enfin de coûts), censée être plus facile à atteindre, par l’amélioration continue et l’élimination des gaspillages (muda en japonais). Les mudas sont au nombre de sept : surproduction, attentes, transport, étapes inutiles, stocks, mouvements inutiles, corrections/retouches.

L’école de gestion lean trouve ses sources au Japon dans le Toyota Production System (TPS). Adaptable à tous les secteurs économiques, le lean est actuellement principalement implanté dans l’industrie (et surtout l’industrie automobile).

La pensée lean repose sur deux concepts principaux : le juste-à-temps et le jidoka (« automatisation à visage humain »). Les outils du juste-à-temps sont :

  • le temps TAKT,
  • le lissage (heijunka),
  • le flux continu en pièce à pièce (en anglais one-piece flow),
  • le flux tiré,
  • le changement rapide d’outils (SMED),
  • l’intégration de la logistique.

Les outils du jidoka (peu visibles chez Toyota, et de ce fait moins connus en dehors de l’entreprise) sont :

  • la séparation de l’homme et de la machine,
  • les outils d’arrêt de production au premier défaut (andon),
  • les méthodes d’élimination des causes d’erreur (poka yoke),
  • les méthodes d’analyse de problème (« Cinq pourquoi », roue de Deming, 8D),
  • la ré-ingénierie des équipements de production.

 

La démarche lean est plus riche qu’une simple méthode de production, et forme un système cohérent de concepts complexes, articulés à une pratique originale et à des moyens de formalisation et d’appropriation spécifiques ; c’est pourquoi on peut utiliser à son endroit le terme d’école. Les tenants du lean s’appliquent à l’enseigner, à l’appliquer et à répandre ses règles au sein de la communauté industrielle. Après une première vague d’engouement dans les années 1970 et 1980 pour les « méthodes japonaises », l’école du lean s’est formalisée aux États-Unis dans les années 1990 (le terme même lean a été inventé au MIT en 1987) et a été popularisée par le livre Lean Thinking 7 (1996) de James P. Womack et Daniel T. Jones. De nombreux travaux ont suivi, parmi lesquels Team Toyota (1996) de Terry L. Bresser et The Toyota Way (2004) de Jeffrey K. Liker. Ces ouvrages ont permis de clarifier les concepts et les pratiques lean, de mieux comprendre les fondements cognitifs et sociaux sur lesquels le système repose et de multiplier les exemples et études de cas.

On peut distinguer quatre niveaux d’analyse du système de pensée lean : une redéfinition de la valeur produite par une entreprise, le développement d’un schéma productif caractéristique, le développement d’attitudes managériales originales et la formulation d’une stratégie à long terme.

  • la valeur :

– la valeur ajoutée d’une tâche contribuant à un processus doit être définie du point de vue du client ;

– l’entreprise doit assurer un écoulement sans interruption de la valeur le long de sa chaîne de production (en termes plus triviaux, on fait la « chasse aux stocks »).

  • le schéma de production :

–  l’entreprise produit en « tirant » sa production en fonction de la demande et non en « poussant » en fonction des capacités locales de production ;

– les tâches productives sont standardisées de manière à faciliter l’amélioration continue par suppression des tâches non créatrices de valeur ;

– l’entreprise entretient une relation partenariale riche avec ses fournisseurs et les incite à adopter ses méthodes de production ;

  • l’attitude managériale :

– les managers et les travailleurs doivent trouver et éliminer les causes profondes des problèmes dès que ces derniers surviennent ;

– chaque employé est incité à réfléchir et à proposer des améliorations du système productif. Ceci débouche sur des chantiers ponctuels d’amélioration (kaizen) ;

– le management doit se dérouler « sur le terrain », car seule l’expérience directe des situations de crise permet un diagnostic efficace (genchi genbutsu) ;

– les décisions sont nécessairement adoptées par consensus ;

  • la stratégie à long terme :

– l’entreprise doit privilégier les enjeux de long terme en explicitant son objectif global et en l’inscrivant de façon soutenable dans l’avenir ;

– l’entreprise doit rechercher en permanence l’excellence opérationnelle.

Arbre des causes

Schéma utilisé dans le domaine des risques professionnels pour mieux identifier tous les faits nécessaires ayant abouti à un évènement indésirable

Arbre des causes

Un arbre des causes (arbre des faits) est un schéma se présentant sous la forme d’une arborescence, utilisé dans le domaine des risques professionnels pour mieux identifier a posteriori tous les faits nécessaires ayant abouti à un évènement indésirable (accident du travail, mais aussi défaillance d’un processus, etc.). Il s’agit donc surtout d’établir un diagramme de causes et effets.

Il existe deux méthodologies en matière d’analyse des risques :

  1. une démarche a priori (démarche à visée ergonomique : l’incident ou l’accident n’a pas encore eu lieu : on évalue le rapport entre le travail prescrit et le travail réel afin d’en tirer les conséquences pour améliorer la situation de travail, ou encore dans le cas d’un processus : l’analyse des modes de défaillance de leurs effets et de leur criticité (AMDEC),
  2. une démarche a posteriori (arbre des causes, analyse des causes profondes, etc.) : l’incident ou l’accident ayant eu lieu, on en recherche les liens de causalité explicites et/ou implicites).

Ces deux démarches sont complémentaires.

Cet article s’intéresse à la méthode de l’arbre des causes. Celle-ci est notamment utilisée dans les entreprises pour déterminer, de manière exhaustive, les causes d’un accident ou d’un incident, pour en établir les liens de causalité en vue de proposer des mesures de prévention qui éviteront la reproduction du même accident.

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