Project Management Organization
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Le PMO : vers une fonction de plus en plus stratégique au sein des entreprises ?

23 septembre 2015

Le PMBok[1] définit le PMO comme « une entité organisationnelle ou une entité chargée de diverses responsabilités liées au management centralisé et coordonné des projets qui relèvent de son domaine. Les responsabilités d’un bureau des projets peuvent aller de la fourniture de fonction de soutien pour le management de projet jusqu’à la responsabilité direct d’un projet »[2].

Le périmètre alloué est donc vaste et, si le PMO avait davantage dans un premier temps des fonctions de support aux responsables de projets et de pilotage consolidé QCDR (Qualité, Coûts, Délais, Risques) de projets ou de portefeuille de projets, on lui confère désormais une véritable dimension stratégique au sein de l’entreprise. Les termes de BSP[3] (Bureau Stratégique des Projets) ou de SIO[4] (Strategic Initiative Office) ont ainsi fait leur apparition dans le monde de la gestion de projet depuis quelques années.

Garant de l’adéquation entre la stratégie de l’entreprise et les projets développés, il doit permettre de ne conserver que les projets appropriés pour cette dernière, c’est-à-dire ceux qui sont en lien avec sa ligne stratégique et qui sont réellement porteurs de valeur. Qui n’a jamais en effet noté, au sein de son entreprise, l’existence de projets secondaires et/ou voués à l’échec et qui sont poursuivis faute d’une réelle réflexion sur leur pertinence ?

Acteur clé, il ne devra plus simplement être un support méthodologique et organisationnel mais contribuer à une prise de décision efficace en ne remontant que les informations primordiales à l’arbitrage des priorités par le top management et à la bonne conduite de la stratégie de l’entreprise. Il œuvrera ainsi idéalement à la gestion mutualisée des ressources et des compétences, à l’optimisation des processus et à l’appropriation de ces derniers par les équipes projet, à une hiérarchisation des projets et à la promotion d’une culture du changement et de l’innovation au sein de l’entreprise.

Encore faut-il pour que le PMO puisse assurer pleinement ce rôle que lui soit conféré un réel mandat et une réelle autorité en lien à la fois avec le top management et les équipes opérationnelles et que tous puissent être conscients du bénéfice susceptible d’être apporté par un tel PMO…

[1] PMBok : guide du Project Management Institute définissant les champs de connaissance couvrant la gestion de projet, et recensant les bonnes pratiques professionnelles en la matière.

[2] http://alain.battandier.free.fr/spip.php?article31

[3] http://www.my-project-cafe.com/pmo-bsp-managers-projets-plus-plus-strategiques

[4]https://www.bcgperspectives.com/content/articles/change_management_program_management_executing_change_beyond_the_pmo/

 

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